Основные этапы составления бюджета предприятия

1. Установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);

2. Прогноз и обоснование плановых объемов продаж;

3. Определение ограничивающих факторов;

4. Конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;

5. Подготовка подразделениями оперативных бюджетов;

6. Анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;

7. Подготовка основного (сводного) бюджета;

8. Координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;

9. Утверждение бюджета руководством предприятия;

10. Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнение организационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров ответственности (бюджетных центров), то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение.

Бюджетирование – сложная организационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс на предприятии, необходима командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что он может повлиять и за что он несет ответственность. Необходима адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса. Руководство предприятия должно уметь получить дополнительные экономические преимущества от взаимодействия различных служб и подразделений на достижение поставленных целей.

Бюджетирование – прежде всего новая управленческая технология. Но не следует думать, что внедрение бюджетирования требует некой “управленческой революции”. Бюджетирование на предприятии предполагает прежде всего совершенствование информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам ответственности.

Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Оргструктура, в свою очередь, влияет на документооборот внутри предприятия и обеспечивает кодирование документов, что важно для автоматизации обработки информации.