Основные понятия финансового планирования, история его возникновения и развития

Вместе с тем в советской экономике был накоплен и ценный, положительный опыт планирования:

- составление долгосрочных планов;

- использование прогрессивных методов планирования, включая экономико-математические методы и модели;

- разработка нормативной базы планирования и т.д.

Негативное отношение к планированию в первые годы рыночных реформ постепенно сменилось признанием значимости планирования. В условиях роста конкуренции на международных и внутренних рынках роль этой функции управления постоянно повышается.

Однако наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях:

· высокая степень неопределенности на российском рынке;

· незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

· отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса и многие другие[11].

Существенное число публикаций в периодической печати о финансовом планировании связано с особенностями организации планирования в условиях кризиса. Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ провела исследование на тему, какие метаморфозы произошли с системами планирования в условиях кризиса. Было опрошено 16 топ-менеджеров российских компаний из разных регионов и отраслей. Среди этих компаний можно назвать ГК «ГазРезерв», кондитерское объединение «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585» и другие.

Основные выводы по этому исследованию следующие. Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1–3-х летний план, то в период кризиса — только на 1 год[12].

В подтверждение данной мысли можно привести результаты другого исследования, в котором анализируется влияние кризиса на горизонт планирования на малых предприятиях (см. таблицу 1).

Таблица 1. – Средние значения горизонта планирования на различных стадиях жизненного цикла[13]

Средний горизонт планирования (мес.)	Становление		Рост		Зрелость
	2007 год	2009 год	2007 год	2009 год	2007 год	2009 год
	11,1	6,8	10,5	13,5	12,1	10,3
	Кризис развития		Возрождение		Спад
	11,1	6,9	10,5	8,0	12,1	7,0

По сравнению с 2007-м годом, в 2009 году горизонт планирования при принятии управленческих решений снизился для предприятий всех стадий жизненного цикла, кроме тех, кто находится на стадии роста.

Из опыта топ-менеджеров руководители исследований выделяют ряд правил, как сделать план в условиях кризиса более реалистичным.

1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится.

2. Использование экспертных оценок сотрудников. Метод экспертных оценок позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании.

3. Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно»[14].